Sucessão do CEO em empresas familiares: Principais erros a serem evitados 

Autor: Renato Berkowitz

Escolher o próximo CEO de uma empresa (ou grupo) é uma das decisões mais importantes na vida de uma organização. Em uma empresa familiar, esse processo de escolha é ainda mais importante. O sucesso e a sustentabilidade do principal ativo e fonte de renda da família, estão em grande parte nas mãos do indivíduo selecionado para ser o CEO da empresa familiar. 

O objetivo desse texto é compreender a melhor maneira de planejar a sucessão do CEO em uma empresa familiar. Pontuando os erros mais comuns que geralmente são cometidos, para que você os evite. Será uma série composta por três artigos especiais sobre planejamento de  de sucessão em empresas familiares, que você encontrará aqui no blog da C-Level. 

Para um observador inexperiente, escolher o próximo CEO de uma empresa familiar pode parecer simples e claro: a primeira opção é escolher um talentoso filho ou filha do atual CEO, interessado no trabalho da empresa. A próxima opção é escolher um parente talentoso, ou alguém que trabalhe na empresa ou fora dela. Mas a escolha não é tão simples, e nenhuma empresa familiar pode se dar ao luxo de um erro nesta fase, em um ambiente de negócios competitivo e de rápida mudança como o de hoje. 

Um CEO com baixo desempenho ou que não está em sintonia com a visão e valores dos acionistas, pode fazer uma empresa e uma família retrocederem, e algumas empresas podem nunca mais recuperar ou reconquistar o equilíbrio, o foco e a unidade. 

Há muita coisa em jogo ao mudar a liderança executiva. Todo o negócio familiar hoje deve atentar-se especialmente à seleção do próximo CEO e ao processo de sucessão. Isso começa com o reconhecimento de que a sucessão é um processo dinâmico e não uma decisão pré-determinada. 

Muitas vezes, os líderes empresariais veem a transição do CEO como pouco mais do que passar um bastão. Na realidade, a continuidade dos negócios da família é um verdadeiro esforço em equipe, com um plano de jogo que é elaborado e implementado ao longo do tempo. Envolve ambas as gerações de proprietários e líderes empresariais, trabalhando em conjunto para manter a dinâmica da empresa, e adaptando seu plano de sucessão conforme necessário – mesmo que perto da linha de chegada. 

Durante mais de três décadas de assessoria e estudo de transições de CEOs em empresas familiares, as consultorias especializadas em sucessão e governança familiar, executaram e testemunharam uma variedade de planos de sucessão e transições, incluindo alguns desvios. A dinâmica, os objetivos e o cronograma do sistema empresarial familiar são únicos. Ainda assim, um processo bem moldado e executado com disciplina, e sem pressa, ininterrupto, fundamentado, justo e transparente, é a maneira mais segura de transição. Vale a pena o investimento em tempo e planejamento cuidadoso para assegurar que o indivíduo apropriado seja escolhido para levar a empresa a novos patamares. É importante que os proprietários, o Conselho de Administração e a família estejam unidos atrás do novo líder e de seu mandato. 

Contexto 

Na melhor das situações, o planejamento da sucessão ocorre muito antes da transição do líder. 

Um prazo generoso de alguns anos permite o planejamento, discussão, desenvolvimento e teste de candidatos sucessores, e permite um valioso período de tempo para a parceria e tutoria entre o líder que está saindo e o que está entrando, abordando questões de entrosamento e equilíbrio na equipe de liderança executiva. 

Mas é claro que, às vezes, uma transição de liderança pode ocorrer sob condições desfavoráveis. Ela pode ser desencadeada de repente, como consequência da morte prematura ou incapacidade do líder atual, ou inesperadamente, com a destituição de um CEO de baixo desempenho. 

Planejamento de sucessão do CEO: O caminho errado 

Normalmente, as conversas de sucessão começam com o atual CEO fazendo uma dessas duas perguntas: 

  1. Qual dos meus filhos está qualificado para ocupar o meu lugar? ou 
  1. Como dividir o papel de CEO para que, dois dos meus filhos, possam co-liderar? 

Começar assim é um erro, por várias razões. 

Em primeiro lugar, pressupõe-se que a empresa deve ser perpetuada em vez de vendida. Cada CEO que está deixando o cargo deve se debruçar sobre esta questão antes de sair do cargo. 

De maneira geral, o CEO e o Conselho de Administração devem avaliar o ciclo de vida do setor, os pontos fortes e as oportunidades de crescimento da empresa, seu valor de mercado e as principais competências e objetivos da família, a fim de avaliar se o negócio ainda é adequado para a família. Ou seja, a família controladora ainda é o melhor “dono” do negócio? 

Em segundo lugar, pressupõe que a próxima geração está interessada em liderar, é capaz de liderar ou está entusiasmada com o papel de liderança compartilhada. Às vezes, nada disso é verdade, nem tampouco foi discutido com membros da próxima geração. 

Em terceiro lugar, não envolver a próxima geração na conversa ou visão do futuro para a liderança empresarial e a propriedade do negócio, pode levar à frustrações e relações tensas. 

Finalmente, ambas as questões tendem a implicar que o próximo CEO deve ter opiniões semelhantes e um estilo de liderança similar, ou mesmo ser um clone do atual CEO. Esses líderes rapidamente se aproximam de um candidato escolhido para substituí-los, e a empresa deve se ajustar para se adequar ao candidato, e não o inverso. 

Na realidade, a maioria dos sucessores de CEO precisam ter um perfil diferente do líder atual: o ambiente competitivo está evoluindo rapidamente, a empresa atingiu, ou está se aproximando de uma fase diferente de crescimento e suas exigências comerciais estão mudando. 

Em vez de começar desta forma, a abordagem detalhada neste artigo sugere um conjunto dinâmico de etapas. Se você não está em uma posição para planejar a sucessão com uma abordagem estratégica, delegue-a a um membro externo do conselho. Se você não tem um Conselho de Administração ou um Conselho Consultivo, nomeie um conselheiro externo, imparcial e de confiança para o papel de defender e acompanhar o processo de sucessão. 

No próximo artigo, comentaremos o melhor caminho e algumas estratégias para construir um plano de sucessão efetivo e alinhado à estratégia do negócio, de modo a entender as necessidades financeiras e de atividade, de maneira mais efetiva e assim visualizar o melhor líder para a gestão do negócio. 

Sobre o autor: Renato Berkowitz é fundador da C-LEVEL Group, empreendedor, experiente headhunter para posições C-Level e conselheiro de negócios. Renato Berkowitz | LinkedIn

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