Sucessão do CEO em empresas familiares: Como e Quando começar? 

Autor: Renato Berkowitz

Finalizando nossa série de artigos especiais sobre planejamento de sucessão em empresas familiares, veremos hoje o momento e a maneira perfeita para começar a sucessão de CEO. Para entender quando esse processo deve ser iniciado, quanto tempo deve durar e a importância, continue lendo. 

Quando iniciar o processo de sucessão do CEO e quanto tempo deve tomar 

O processo de sucessão nas empresas começa mais cedo do que se poderia pensar. Pela perspectiva da família, o interesse dos membros da nova geração em se integrar ou não à empresa forma-se quando são ainda bem jovens e ouvem as conversas dos pais ou sentem o impacto da empresa na vida familiar. A empresa familiar é uma fonte de tensão ou alegria? A empresa familiar é uma expressão do impulso criativo da família e de seu senso de propósito ou é uma atividade obrigatória? A empresa melhora as relações familiares ou cria desavenças? 

Dessa forma, os membros da geração sênior devem atentar para como apresentam a empresa aos membros mais jovens da família e exibir um mundo no qual há espaço para que diferentes gerações trabalhem juntas. 

Ao mesmo tempo, é importante incutir, nas mentes da geração seguinte, o senso de profissionalismo necessário para o sucesso da empresa. 

Os jovens devem reconhecer que a empresa precisa ter o melhor líder possível para manter seu crescimento saudável. Comece bem cedo, envolvendo a geração mais jovem nos desafios e benefícios positivos da empresa, incluindo a constante necessidade de excelência em pessoas, produtos, relacionamentos com clientes e assim por diante. Quanto ao processo de sucessão ativa para a substituição do CEO, deve-se começar ao menos de três a cinco anos antes que o CEO atual deixe o cargo. O tempo exato requerido irá depender de muitos fatores, tais como: 

  • Quão preparada está a geração seguinte para ocupar cargos de liderança. 
  • A necessidade de considerar candidatos não pertencentes à família, devido a lacunas de idade ou habilidades na próxima geração da família. 
  • Quão preparada está a geração atual para deixar a função de CEO. 
  • A complexidade da empresa. 

Alguns anos podem ser suficientes em contextos menos complexos. Em sistemas de maior porte e mais complexos, geralmente é necessário um período de pelo menos cinco anos. Mas o princípio importante que vale para todas as empresas familiares, de qualquer tamanho ou geração, quando se pretende manter posse e liderança dentro da família, é o seguinte: a transição mais eficaz ocorre não quando a geração sênior está pronta para sair, mas quando a geração seguinte está pronta para liderar. 

Importância do Conselho de Administração 

Em muitas situações de sucessão de liderança nas empresas, o papel ativo de um Conselho de Administração (ou Conselho Consultivo) é fundamental para o sucesso. Isto é comprovado em duas situações comuns, quando: (i) um membro da família é escolhido como CEO e (ii) um CEO não pertencente à família é escolhido após uma era de CEOs pertencentes à família. No primeiro caso, é uma 
situação delicada para o CEO da família se reportar aos proprietários dessa mesma família; isto não só dificulta a responsabilização, mas também faz com que substituir o CEO seja um assunto familiar sensível. 

No segundo caso, a adaptação a um CEO não pertencente à família (especialmente se escolhido fora da organização), envolve riscos de desalinhamento quanto aos objetivos, compreensão das necessidades críticas da família e cargos de liderança a serem ocupados pelos proprietários da família, pelo conselho e pelo próprio CEO. 

Acreditamos que um conselho bem estruturado de administração (deliberativo ou Consultivo) é capaz de elevar consideravelmente a probabilidade de sucesso em uma transição de liderança do CEO. 

Envolver o conselho na definição do perfil desejado e nas etapas subsequentes de seleção do candidato a CEO tornará o processo mais claro e objetivo. Além disso, assim que o candidato a CEO for selecionado, o conselho ajudará a inseri-lo no contexto da empresa e acrescentará credibilidade à avaliação do seu desempenho, ajudando-o a definir metas e objetivos ambiciosos, além de lhe fornecer apoio e feedback, de forma objetiva e construtiva. 

Por fim, se for constatado que o CEO não está desempenhando bem e/ou não está alinhado à cultura da empresa, o conselho terá a responsabilidade de recomendar mudanças apropriadas. Um benefício significativo desse processo é que ele também exige que os proprietários confirmem como eles e o Conselho de Administração farão parceria com o CEO e quais serão os limites dos papéis e responsabilidades de cada um. 

A sucessão é um processo dinâmico 

Como vimos ao longo dessa série de artigos, a sucessão do CEO em empresas familiares não é um bicho de sete cabeças quando realizado da maneira correta. Quando bem realizada, a sucessão é um processo dinâmico e não uma decisão predeterminada. No melhor dos casos, se o sucessor for um membro da família, haverá parceria entre a geração sênior e as gerações seguintes por vários anos, às vezes por uma década ou mais. É comum que o CEO que deixa o cargo passe a ser Presidente do Conselho, enquanto alguém da próxima geração assume o comando como CEO. 

Nessas duas funções, as duas gerações podem geralmente formar parcerias por muitos anos. 

Em raras situações, a geração sênior é de opinião que a geração seguinte deve liderar sem uma supervisão da geração sênior, optando por uma transferência de liderança abrupta. Isso é cada vez mais incomum, particularmente no cenário do proprietário fundador ou controlador. Exceto em circunstâncias extraordinárias, aconselhamos que essa opção não seja adotada. 

Há um grande potencial de vantagens quando as duas gerações alavancam mutuamente suas habilidades e visões de mundo, a fim de tomar melhores decisões estratégicas para a empresa, desde que as funções de cada um e a alocação da tomada de decisões sejam claras. 

Parceria entre as duas gerações também é vital, pois assegura que o processo de planejamento e implementação seja um trabalho de equipe, com um objetivo comum e divisão de responsabilidades pelo resultado. 

Sobre o autor: Renato Berkowitz é fundador da C-LEVEL Group, empreendedor, experiente headhunter para posições C-Level e conselheiro de negócios. Renato Berkowitz | LinkedIn

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