Autor: Renato Berkowitz
Continuando a série de planejamento estruturado de sucessão do CEO em empresas familiares, nesse artigo iremos pontuar a melhor forma de implementar o planejamento, através de quadros gerais para entender os interesses financeiros e para onde, juntos, querem caminhar num futuro da empresa.
Planejamento de sucessão do CEO: Um modo melhor
Em primeiro lugar, no quadro geral, a família deve esclarecer o que está tentando passar ou preservar com a próxima geração. Isto geralmente inclui o principal empreendimento ou negócio da família, mas é comum haver mais em jogo – tais como outros empreendimentos, alguns possíveis investimentos imobiliários, coleções de arte, atividades filantrópicas e outras iniciativas que envolvem o nome e a reputação da família. A totalidade dos interesses financeiros de uma família e suas atividades significativas é conhecida como “Empreendimento Familiar”.
Quando visto como um todo, é fácil perceber a necessidade de uma equipe de pessoas em diferentes posições de liderança para tornar a família bem-sucedida por mais uma geração, ou além dela. O CEO da empresa principal é uma posição crítica, já que a empresa representa geralmente a mais importante fonte de renda e rede de relacionamentos da família, mas essa posição de liderança não é a única do sistema. Se a família deseja renovar o empreendedorismo em novas áreas ou criar iniciativas sociais ou ainda uma fundação filantrópica, podem ser necessários outros tipos de líderes. Se o portfólio imobiliário estiver preparado para crescer, poderá surgir uma necessidade diferente de liderança. Novas iniciativas e empreendimento oferecem novas oportunidades e exigem habilidades diferentes.
Quando os membros da família veem juntos o empreendimento familiar como um todo e imaginam onde está hoje e onde querem que esteja no futuro, os membros da geração seguinte costumam responder com alívio ao processo de visualização: eles são capazes de desempenhar um papel ativo em pensar e projetar o futuro da empresa familiar. Eles veem uma série de opções para poder contribuir em papéis ativos, mesmo que isso signifique que alguns deles não venham a participar da empresa principal ou não venham a ser líderes.
Quando esse quadro geral se tornar mais claro, o futuro papel do CEO da empresa principal também se tornará mais claro para muitos membros da família e para os proprietários. O líder da geração sênior poderá então iniciar um processo estratégico para antecipar as necessidades futuras da empresa e os conjuntos de habilidades exigidos do próximo CEO, de forma a responder melhor as demandas futuras.
Seguindo esse processo de visualização, a passada de bastão se tornará mais objetiva e efetiva, a fim de compreender os interesses e demandas da empresa e o seu potencial crescimento no futuro. No próximo artigo, comentaremos sobre como e quando se deve começar o processo sucessório em uma empresa familiar. Você pode acessar o artigo anterior aqui pelo blog.
